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资本寒冬下生鲜行业加速洗牌(转载)

发布时间:2016-11-12   作者:胡广松   浏览:1722次

转自:电商喇叭社

作者:夏荷


  2016年以来,创业者遭遇了所谓的资本寒冬,资本对于烧钱项目的谨慎程度陡然增加,缺少了资金来源,自身不具备造血能力、规模效应又不足的项目马上面临生存困境。年初,获得亚马逊投资的美味七七破产清算,7月份青年菜君分拆收缩,爱鲜蜂大量裁员,就在本周,另一家高端生鲜电商——壹桌生鲜关闭。以上种种不禁让人思考,生鲜电商到底有无出头之日。

  问源头:生鲜产业链结构

  生鲜是一个极大的市场,普通老百姓消费的生鲜商品,四季常见蔬菜200多种,水果300多种,品种繁多、源头繁多、标准多变、产品非标化严重而且生产资源非常分散。

  传统生鲜农产品(尤其是普通国内农产品如蔬菜和水果)的产业结构

  在这种情况下,整个产业链中,最强势的环节,实际上是掌握跨地域流通能力的销售地一级批发商,比如进口水果有祖耕、鑫荣懋,蔬菜有上海江桥的几个大蔬菜物流公司,国产水果集中在嘉兴市场。

  这些供应商会直接和产地的农业公司或合作社或一级批发市场合作,综合货源的品质情况和销售地的畅销标准,集中和运输商品,每个零售商们会提供自己的验货标准,这些供货商按照各家的标准(准确来说是近似标准)送货或让商家自提。

  最弱势的环节是没有品种优势、统货生鲜的生产者。农业本就靠天吃饭的多,加上农户种植结构的调整存在盲目性和不确定性。农产品受市场供求形势影响格外明显,某产品今年种的人少,自然就涨价,但到了来年,种的人增多后,就会大跌价,直至跌到价格不能支撑运费时,就只能在田头烂掉。所以,我们经常能在新闻里面看到某农产品滞销、农民欲哭无泪的场景。

  零售商则是相对弱势的环节,要为自己的标准买单,想要更好的货,就要付出更高的价格,如果冒险拿下大批量货源,成本会有所下降,但万一销售情况不理想,就会积压库存。生鲜和其他商品最大的不同是,一旦滞销,就必须要在极短的时间就要把货全甩掉,否则就会全部损耗。


  问成因:生鲜电商的成本困局

  售卖产品的一致性,在这种产业环境下,生鲜电商自然也面临与线下一样的客观情况。在可以预见的未来,生鲜电商体量都远远不足以切入源头、制定产品和品种的底层标准。那么,只能从减少中间环节、降低流通成本角度去考虑是否有可能跑赢线下。

  (一般生鲜电商的产业链)生鲜电商能够省略的环节,是一层或两层的中间商。按照生鲜流通的常规,减少一层流通可能挤出10-15%左右的毛利空间。也就是说,如果线下水果店的毛利是20%的话,生鲜电商能达到35%,优势品项能到50%。

  但除开与水果店和菜贩子对比,线下商超的供货链条,其实和电商是差不多的。大多商超与线上电商共享供货商,从这个角度看,电商并没有真的减少中间环节——也有很多生鲜电商宣称源头拿货,事实上就是一个两个产品,绝不是大部分商品,甚至连小比例都算不上。中国农业的分散化和非标化太过严重,零售商实际上是无法和农户或合作社打交道的。


  相比线下,生鲜电商还有几个明显的成本劣势:

  1、体量仍然很小,所以采购上并不具备强大的议价能力。生鲜电商最大的品类是水果,以水果为例,线上的流通量,最大的电商平台,都比不上一个中型连锁卖场如欧尚的水果流通量,拿货只能一分钱一分货地拿,并不能从采购端挤压出更多的盈利空间。

  2、履约成本并未减少。电商虽没有线下的场地费用,但要送货上门。一个生鲜包裹,同城的履约成本在20元以上,加上为了防止货损、保障客户体验的层层精良包装,150元的水果订单,履约成本可能要到30元左右。而一个中型大卖场,一个月的营业额可以到5000万左右,也就是说相当于30多万单,其场地费用反而比同等体量的电商履约成本更低。

  3、线上商品的高性价比使成本变高。电商是帮用户挑好送过去,就要对货品全权负责。线下是用户自己挑,先看后买,顾客要对自己的选择负责。换句话说,同样5元一斤的苹果,线上要把所有有瑕疵的苹果都去掉,拿同等货中的最高品级送给客户,不然就会客诉,而客户自己在水果店买,店家无需挑选只要提供普通货品就行。

  4、线上平台的运营成本远比人们想象的要高。互联网开发和运营的人才,工作三年月薪就上2万,业内几个较大的生鲜电商平台,仅IT团队就达到百人规模,运营和市场团队也至少七八十人,光是团队费用就已经很高。而且,电商虽然没有场地,但仓储、分拣线、自配车队等,都是标配,成本可想而知。此外,更要面临同行竞价,卷入价格战的问题。

  在这些因素的叠加下,我们可以看出,试图用水果、肉、蔬菜等品类打开市场的生鲜电商,为什么没有一家是盈利的,为什么要依靠资本持续地输血才能生存。


  问现状:生鲜电商的应对策略

  生鲜电商从第一个吃螃蟹的人发展至今,差不多有将近十年的时间了,从业者们从一开始的小规模轻模式试水,到资本涌入后开始投资仓储和物流,在2014年至2015年行业风口时,许多商家乐观的以为用钱可以烧出一个未来,到今年资本市场冷却后许多商家接连倒闭,很多人开始意识到,行业的固有格局,决定了原有的模式并不可行,大家也都开始寻找出路。

  然而,成本降不下来,就要把零售价格拉上去,有足够的毛利空间才有可能生存。为此,行业有几种做法。但不论是哪种做法,我们都会看到一点:供应难度大、毛利低的商品被所有生鲜电商平台舍弃了,比如低价的国产水果、平价蔬菜、普通肉类、鲜活水产等,几乎很少有平台在做,但这些商品,其实才是用户真正的消费刚需所在。

  相比之下,生鲜电商更爱做一些“逼格”十足又更轻、更容易的事情。

  1、做稀缺品,做爆款,打造明星单品,以创造溢价。

  进口水果、牛排、深海水产等不常见的品类,是生鲜电商首先切入的商品,也可以说是依托电商平台才广为国人所知并消费的品类。在电商切入这些品类以前,类似商品在国内的消费人群极少,消费市场很狭窄,牛排还是在西餐店里吃的餐饮商品。

  这个思路经验证是可行的,只有稀缺商品,才能有更高的溢价空间,新奇商品,用户对价格并不敏感。但问题在于,这些商品的货源并不掌握在零售者手里,而掌握在供应商和生产商手中,当一个零售商将一款新奇、稀缺的商品做出市场认知度以后,前端供应马上就会放开,其他平台会快速切入,竞争迅速白热化,蓝海一秒变红海。当美国车厘子到岸价格要50元一斤的时候,某些平台为了吸引客户,零售价已经压到了39.9买一送一。

  新品引进,平台竞争,这是一个开路很困难,而跟进无壁垒的事情。

  2、用营销打造情怀款,做溢价。

  最经典的案例莫过于褚橙。本来生活成就了褚橙的名声,一下子市场供不应求,褚橙也成就了本来生活,让它从一个默默无闻的小平台,快速成为生鲜电商的大佬。然而,越来越多的人都开始种起了褚橙,所有平台都开始卖这个商品,真真假假难以分辨,这时候,这个商品不再归打造它的平台独有,真正的褚橙也在各个渠道都能买到。

  更重要的是,这样的案例是绝无仅有的。我们并没有再看到一个达到同样影响力的同类案例。甚至还有一个生鲜电商平台,一米市集,派了团队专门去挖掘各个农人的故事,一款鸡蛋、几斤大米,都用这种方式去包装,产品裹上情怀的外衣,同样没人买账——一斤菜的价格是外面的几倍甚至十几倍,在这样高价的高频消费品面前,顾客们望而却步。

  3、为获取客单量,通过各种方式投入。

  做O2O,一依托大平台流量、转B2B……各种在市场定位、履约模式、流量模式、打高报高折促销战,各种定价戏法上的玩法都有。

  某一帝都平台,30块钱的肉,定价68元,再送一张60减30的券。一份香蕉12元,打完折6元,看起来反正还蛮合算了,收到以后只有2根,让人瞠目结舌。消费者终归是理性的,营销手段无法改变价格过高的事实。

  某平台宣称自己是O2O新模式,履约成本很低,在线上下个单,几块钱的水果,打折力度很大,店就开在CBD楼下,去楼下拿货,到店里一看,排了几十个人的队,都是冲着便宜水果去的。的确不用给客户送上门了,不过这也只是充当了跑腿的工作而已。

  还有阿里投资的某企业,平台架在巨量的淘宝上,各种流量费用、促销力度、履约成本等,卖1块钱平均亏0.5元。流量是大的,但流量的代价更大。


  烧资本的钱,消费者得力

  几大打车平台烧钱的时候,出租车罢工了,但大家出行的费用下来了。O2O最盛行的时候,上门洗车、上门美甲、上门按摩……传统门店服务一下子萧条好多,消费者拿着各大平台的新手券,可以半年不花一分洗车钱。但这背后的问题是,当非理性的烧钱风口过去了之后,如果互联网企业所提供的服务,不符合消费升级的本质,不能解决用户的真实痛点,也不能优化供给侧,那么就并没有创造真实的价值,甚至,扰乱消费体系,对原有的业态造成不必要的伤害,挤压所有从业者的生存空间。

  回到生鲜电商,也是一样的。如果价格回归正常,生鲜电商的平台拿什么跑赢线下?


  问对策:生存瓶颈的突破战略

  突破生鲜电商目前的生存瓶颈,个人认为应该有几点必须做到的:

  1、消费侧:必须满足刚需,在商品和价格上全面跑赢线下。

  也就是说,品类上,线下能做的,线上都要做,还要挖掘线下不能做而线上能做的品类,打造独有的商品优势。价格上,线下什么价,线上都要做对标,甚至要有更高的性价比。其中尤其重要的一点是:必须要有创造高毛利空间的独有商品,而且是有竞争壁垒的。

  在这一点上,我厨的做法就是:针对家庭下厨的基本生鲜品类都要提供,实际上SKU并不到1000个,再用半成品新鲜净菜作为特有品类,最后把各种商品做组合,创造出一个家庭能够做一顿饭的组合食材,为新兴家庭提供一整套在家吃饭的解决方案。

  2、供给侧:在满足消费侧需求的情况下,打磨供应链和履约模式,创造毛利空间。

  这里展开的话会很长,简单来说,运用了几个逻辑:

  首先是一体化供应链,从统货开始,自己做生鲜的标准化以及后面的整个供应链,我们核算过,只有如此,才有比目前所有零售渠道都更高的毛利空间。

  其次是严格控制SKU数量,提升供应链效率。

  其三是做区域密度市场,自建冷链,降低履约成本。

  其四是极简供应链,降低成本,加快周转。

  当然,供应链还有太多细节,这是一整个体系。

  3、营销端:做T型客户,基于商品壁垒打造附加服务价值。

  原则就是,不要做货架,做解决方案。不要卖东西,卖消费痛点。平台要想盈利,就要做T型客户,就是稳定留存、高频购买、能够创造持续价值的客户。

我们不把钱花在买流量或者花钱让老客户回来复购上,用户的流入和复购,应该是整体战略定位清晰和整体运营精细以后的自然结果。所以我们在营销上花的钱,是为用户打造解决方案,主要是内容上,情景上。

  比如如何在家做一顿饭、吃什么更有营养、食材如何搭配、小孩吃什么、老人吃什么、最近有什么时令、朋友聚餐怎么弄一桌菜……

  当服务和商品结合的时候,用户就会更稳定的留存在平台上,用户会带用户进来,用户也会贡献持续的价值。

  4、在体量做大后,介入农业甚至品种的前端。

  生鲜的前端,是中国零散的农业生产体系。当平台的体量足够大的时候,就有能力可以更往前推进一步,越过中间的供应商环节,直接介入到生产环节。当然,这仅仅是指部分附加值更高的农业商品,而不是大白菜一类的统货大品种。特色小品种,是存在直接控制源头的可能的,而且具备介入源头的价值。比如营养价值更高的某些品种,如富硒地瓜、宝宝小南瓜等,这种小品种的售价高而市场空间并不大,只要掌握好的种源,控制生产标准,完全可以打造成独有的特色品种。

  这其中的毛利空间,可以达到70-80%。而这种品种的打造,也才算是真正的全一体化整合供应链。当然这还有很长的路要走。

  生鲜电商平台,在其所在的产业位置相对弱势的情况下,若想要突破瓶颈,持续生存,创造价值,根本点在于紧贴消费升级的需要,扭转现有的供应链结构,重新定义自己在供应链上的位置,打开毛利空间,增强用户依赖,从而建立不依赖资本输血的健康的盈利模型。

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